Merci à Penguin Business, l’éditeur indien, qui a bien voulu m’envoyer un exemplaire de « Humans First, Machines Second: 30 Sparks to Reimagine Winning in the Age of AI » (Les humains d’abord, les machines ensuite : 30 étincelles pour réinventer la façon de gagner à l’ère de l’IA), le nouveau livre de Vineet Nayar. Disponible pour l’instant uniquement en Inde, il n’a pas de date de sortie connue en France, et je suis fier d’être l’un des premiers* Français à le chroniquer pour vous après l’avoir lu.
Il vous faudra environ 4 heures, soit un trajet entre New Delhi et Chennai, pour lire en anglais ses 190 pages. A sa réception, j’ai eu la même émotion que le jour où j’ai reçu le livre de Tony Hsieh le cofondateur de Zappos en avant-première « Delivering Happiness » (l’entreprise du bonheur). Il me tardait d’en faire la chronique.
Ce nouveau livre m’enchante autant que le premier ouvrage de Vineet Nayar, « Les employés d’abord, les clients ensuite », que j’avais chroniqué à sa sortie (relire mon billet de 2011, écrit à l’occasion de son passage à Paris où j’avais eu la chance de le rencontrer grâce à son éditeur français).
Je vois ce nouvel opus moins comme une suite que comme le deuxième tome d’une collection dont le nom exprime bien l’ambition : fixer nos priorités et nous les rappeler. Hier « Les employés d’abord, les clients ensuite » (Employees first, customers second), aujourd’hui « Les humains d’abord, les machines ensuite » (Humans first, machines second). Dans les deux cas, c’est un ordre, une hiérarchie à respecter, un chemin de gouvernance de l’entreprise.
De quoi parle le nouveau livre de Vineet Nayar Les humains d’abord, les machines ensuite ?
« Humans First, Machines Second » est un livre de management sur l’Intelligence Artificielle, et non un livre sur la technologie. Vineet Nayar, ancien PDG de HCLT, y défend une idée centrale : l’IA est un outil puissant qui amplifie la culture d’une organisation. Il en tire un message pour les dirigeants : clarifier ce qu’ils attendent de l’IA, garder les humains au centre des décisions, cultiver le scepticisme face aux réponses des machines et donner aux équipes le temps et la liberté de penser par eux-mêmes, voire de cultiver une certaine « folie ». Le livre se compose de 30 « étincelles » (sparks), des histoires personnelles et des leçons tirées de la carrière de l’auteur, réparties en quatre parties : Trust, Empower, Reimagine et Amplify. Il se termine sur la reconnaissance et la gratitude comme piliers de la motivation des collaborateurs. Il prolonge ainsi l’esprit de son livre à succès « Les employés d’abord, les clients ensuite » : hier l’ordre des priorités entre les employés et les clients, aujourd’hui entre les humains et les machines.
Présentation du livre Les humains d’abord, les machines ensuite par l’éditeur
« Le plus grand danger de l’ère de l’intelligence artificielle (IA) n’est pas celui des machines plus intelligentes. Ce sont les humains qui perdent lentement la foi en leur propre unicité. »
Quelque chose de troublant se passe autour de nous.
Les jeunes commencent à se sentir ordinaires avant même que la vie ait commencé. Les professionnels s’épuisent à essayer de prouver qu’ils comptent encore dans un monde obsédé par la vitesse, l’optimisation et la réinvention constante.
Dans notre quête de machines plus intelligentes, beaucoup commencent à croire qu’ils sont remplaçables.
Alors que les dirigeants se livrent une course pour se surpasser dans la construction d’organisations AI-first, Humans First, Machines Second remet en cause la nouvelle vague qui remodèle discrètement les lieux de travail, les salles de classe et les vies.
À travers 30 « étincelles » (des récits marquants et des leçons durement acquises dans des salles de conseil, des salles de classe et des situations de crise), Vineet Nayar révèle une voie radicalement différente pour gagner à l’ère de l’IA : non pas en rivalisant avec les machines sur la vitesse, mais en redécouvrant ce qui rend les êtres humains extraordinaires et irremplaçables.
Provocateur, pratique et profondément porteur d’espoir, ce guide s’adresse à toute personne qui veut prospérer, diriger et rester humaine dans un monde en train d’être repensé par l’IA.
« L’IA peut changer les règles. Mais seuls les humains décident qui gagne. »
[Texte de l’éditeur Penguin Business, traduit de l’anglais.]
Les bonnes raisons de lire le nouveau livre de Vineet Nayar « Humans First, Machines Second » (Les humains d’abord, les machines ensuite)
Parce que l’urgence du sujet est posée dès l’introduction du livre. Vineet Nayar ouvre son ouvrage sur une phrase qui frappe : « Ce que l’IA peut faire n’est pas le problème. Notre incapacité à voir ce qu’elle ne peut pas faire l’est. » Il enchaîne : « « Les humains d’abord, les machines ensuite » n’est pas un slogan ‘feel good’, c’est une stratégie de survie ». Le mot survie m’a interpellé, car il nous arrive aujourd’hui de l’entendre dans les débats sur l’intelligence artificielle, alimentant les fantasmes des plus pessimistes et donnant à l’autre camp l’occasion d’argumenter.
Parce que ses 30 « étincelles » allument le feu. Le livre s’organise autour de 30 « étincelles » (sparks) réparties en quatre parties : Trust, Empower, Reimagine et Amplify. Fan de Bruce Springsteen, Vineet Nayar file la métaphore : ce sont les collaborateurs qui produisent les étincelles qui allument le feu, clin d’œil à la chanson « Dancing in the Dark » (dont il cite les paroles « you can’t start a fire without a spark« ). L’image n’est pas nouvelle chez lui, puisque la quatrième de couverture de son premier livre évoquait déjà une allumette capable de déclencher une révolution. Ce clin d’œil musical me rappelle ma vidéo « L’intelligence artificielle dans la relation client… en chanson ! », où j’ai demandé à 48 personnes rencontrées à All4customer Paris 2026 de chanter ce que serait l’IA : leurs réponses révélaient surtout leurs convictions profondes sur le métier. Personne n’avait cité Bruce Springsteen, mais « Allumez le feu ! » de Johnny était une des réponses, formulée par Delphine Rhodes, élue personnalité client de l’année 2026
Parce qu’il pousse les dirigeants à clarifier ce qu’ils attendent de l’IA. Un sujet qui m’est cher est posé clairement : « la plus grande erreur des dirigeants est d’échouer à clarifier ce qu’ils attendent de l’IA ». Il propose aussi de challenger les équipes avec une consigne que je vais m’empresser de vous recommander : « Dans chaque solution que vous proposez, incluez au moins une idée ou une approche que l’IA ne générerait jamais » (In every solution you propose, include at least one idea or approach AI would never generate). Cette consigne rejoint ce que j’avais retenu de l’intervention de Bernard Werber au Gala Agora des directeurs de l’expérience client 2025 : « Je ne suis pas remplaçable par l’IA et je vais vous le prouver » disait l’écrivain.
Parce que Vineet Nayar reste un conteur et un faiseur de métaphores. Il mêle des histoires personnelles de son enfance à ses leçons de management, tout ce que j’aime ! Enfant, le visage collé à la vitre d’un train, il découvre qu’à grande vitesse on ne distingue plus le paysage : « Le mouvement, ai-je découvert, n’apporte pas toujours la clarté » (Movement, I discovered, doesn’t always bring clarity). Quelques années plus tard, regardant la terre depuis le hublot d’un avion, il se dit : « Ce qu’il faut, ce n’est pas moins de vitesse mais plus d’altitude. La vision vous donne cette altitude » (What’s needed isn’t less speed but more altitude. Vision gives you that altitude). Une autre image d’avion m’a marqué, celle de la turbulence : les passagers en panique n’attendent qu’une chose, une voix humaine pour les rassurer. C’est le point de départ du chapitre « Les humains ne doivent pas seulement être « dans la boucle », ils sont la boucle » (Humans shouldn’t just be « in the loop », they are the loop).
Parce qu’il rappelle que l’IA est d’abord une affaire de culture. Dans son chapitre sur la culture, Nayar reprend la règle du 70-20-10. 70 % du succès de l’IA est culturel : confiance, respect, honnêteté et vision partagée. 20 % tient aux données propres et aux workflows, avec des inputs honnêtes et d’origine humaine. Les 10 % restants concernent la technologie elle-même, le modèle, le code, l’architecture cloud. Ce constat rejoint celui que je défends dans mes conférences : l’IA amplifie la culture existante, elle améliore les bonnes et automatise les mauvaises.
Parce qu’il invite à refuser la passivité. Les collaborateurs doivent pouvoir répondre à la question WIIFM, « qu’est-ce que j’y gagne ? » (what’s in it for me). Dans le chapitre « L’IA est un guide, pas un dieu » (AI is a guide, not a god), il invite à « Donner du pouvoir à la folie dont les machines sont incapables » (Empower the Crazy that machines can’t), c’est-à-dire donner à ses équipes les moyens de trouver cette folie. Cette part d’imprévu, je l’ai retrouvée dans mon mini-sondage auprès de professionnels sur le meilleur conseiller client parmi les personnalités : une répondante valorise chez Pierre Richard sa capacité à faire une bourde au téléphone et à l’assumer, un avantage que l’IA ne reproduit pas encore. Son chapitre sur le « bystander syndrome » (l’effet spectateur de l’IA) est aussi remarquable : à l’ère de l’IA, ce syndrome est d’autant plus dangereux qu’il ne ressemble pas à de la peur mais à de la conformité. Il se traduit par « Je ne fais que suivre le système » (I’m just following the system), ce qui signifie en réalité « j’ai cessé de penser » (I’ve stopped thinking). Dans le chapitre « Démystifier l’illusion de la corde fine » (Demystify the illusion of the thin rope), il raconte que les mahouts (gardien, dresseur ou soigneur d’éléphants en Asie) retiennent leurs éléphants avec une corde très fine, et que les éléphants restent dociles parce qu’ils ont connu cette corde depuis tout petits (oui je sais c’est triste, mais c’est une image indienne). Nous sommes tenus nous aussi par des laisses invisibles, des limites qui n’existent que dans notre esprit.
Parce que l’IA doit nous donner du temps pour penser. Le chapitre (dont j’adore le titre) « Automatiser l’ennuyeux. Amplifier le brillant » (Automate the boring. Amplify the brilliant) pose le vrai test : « a-t-elle donné à nos collaborateurs plus de temps pour réfléchir ? » (did it give our people more time to think?), plutôt que « a-t-elle automatisé le workflow ? » (did it automate the workflow?). Sur le même registre, il fait du scepticisme notre lecture par défaut, avec trois règles : 1) « entraîner le réflexe d’hallucination » (train the hallucination reflex), 2) « ériger un mur d’hallucination » (erect a hallucination wall), 3) « signaler automatiquement les hot zones », c’est-à-dire détecter les sujets à fort enjeu. Cette exigence de temps de réflexion fait écho à ma propre analyse de la valeur relationnelle dans les centres de contact (issue de l’étude du SP2C). Elle rejoint aussi le grand malentendu de l’IA dans la relation client : en croyant trier des tâches à faible valeur ajoutée, on décide en réalité quels clients auront droit à un humain, et les conseillers redoutent de perdre les échanges informels, ces moments qui n’apparaissent dans aucun tableau de bord.
Parce qu’il propose des pratiques concrètes et des rituels. Dans la partie, « Reimagine » de son livre, il développe le « D principle » et invite à « faire des degrés votre habitude quotidienne » (turning degrees into your daily habit, degrés à comprendre dans le sens échelon, marche), avec trois conseils : 1) « réduire la montagne » (shrink the mountain), 2) « lancer un défi « le micro, c’est le macro » » (launch a micro-is-macro challenge), 3) « inverser le télescope » (reverse the telescope). Le chapitre « La transparence accélère les gains quantiques » (Transparency accelerates quantum gains) aborde le shadow AI et la nécessité de partager ses découvertes en interne pour faire progresser tout le monde, avec trois conseils : 1) « récompenser la clarté plutôt que le contrôle » (reward clarity over control), 2) « démocratiser l’accès à l’IA et à ses enseignements » (democratize AI access and insights), 3) « célébrer et ritualiser des contributions hebdomadaires à la transparence » (celebrate and ritualize weekly transparency offerings), pour inviter les collaborateurs à partager leurs découvertes et leurs techniques. Et comme il en a le secret, il propose un rituel que j’adore : « Trois « je ne sais pas » par jour » (Three « I don’t knows » a day), parce que le leadership consiste moins à en savoir davantage qu’à laisser aux autres la place pour progresser et rester curieux.
Parce que c’est un livre de management, et non un livre technique. C’est la signature de l’ex-PDG de HCLT : il relie la révolution que nous vivons aux impératifs managériaux, avec une vigilance constante. L’ouvrage s’intéresse davantage au mécaniques managériales des organisations qu’à celles de l’IA. Il fait écho aux propos de la philosophe Catherine Malabou qui déclarait qu’il était « urgent de se préparer » (relire mon billet Intelligence artificielle, digitalisation : entreprises et clients face à leurs contradictions). Je pense que beaucoup de réussites de l’intégration de l’IA tiendront dans le futur à la qualité du management des entreprises beaucoup plus qu’à l’aspect purement technique. Ce n’est pas inutile de le rappeler. Une mauvaise stratégie client sera amplifiée par l’IA, une bonne stratégie client sera magnifiée par l’IA.
Parce qu’il conclut sur la reconnaissance, les émotions et la gratitude. Livre de management oblige, on ne s’étonnera pas de lire en fin d’ouvrage plusieurs chapitres sur la reconnaissance des collaborateurs, dont « Fixer le sommet, équiper l’ascension » (Set the summit, equip the climb), et sur la prise en compte des émotions, dont « Quand vous surprenez les esprits, vous cimentez les souvenirs » (When you surprise minds, you cement memories), avec ce conseil : « Visez l’émotion, pas seulement l’information » (aim for emotion, not just information). Le dernier chapitre m’enchante, car il porte sur la gratitude, comme en écho à mon livre « Merci » : « Célébrez la personne dans son ensemble, ou quelqu’un d’autre le fera » (Celebrate the whole person, or someone else will). Vineet Nayar y affirme « Quel est le plus grand moteur du ROI ? Un seul mot : la gratitude » (The greatest driver of ROI? One word: gratitude), et donne trois façons de faire vivre une reconnaissance durable avec les « trois S » : Speed pour dire merci sans attendre, Specificity pour dire sur quoi porte la reconnaissance, Storytelling parce que les histoires enseignent mieux que tout le reste. Ces trois conseils figurent aussi dans mon livre, et je me réjouis de cette convergence inattendue !
Pour conclure ma chronique
Je vous recommande la lecture de ce livre dès qu’il sera disponible en France et j’espère vous en avoir donné l’envie. Je retiens et je vous partage quelques unes de ses dernières phrases : « Tracez des lignes nettes autour de vos valeurs » (Draw bright lines around your values). Quand vous tracez des lignes claires autour de vos valeurs, vous donnez des garde-fous à tous vos développements avec l’intelligence artificielle, nous fait comprendre l’auteur qui ajoute : « Cela, nous le protégeons toujours. Sur cela, nous ne transigeons jamais » (This we always protect. This we never compromise).
Merci à Penguin Business pour l’envoi de cet exemplaire. Pour compléter votre lecture, relisez
- mon billet sur « Les employés d’abord, les clients ensuite »,
- l’intervention de Bernard Werber au Gala Agora des directeurs de l’expérience client,
- « Qui ferait le meilleur conseiller client parmi les personnalités ? »,
- « Centres de contact : du volume industriel à la valeur relationnelle« ,
- « L’IA dans la relation client : le grand malentendu » et
- « L’intelligence artificielle dans la relation client… en chanson ! ».
*Charles-Henri Besseyre des Horts et Elyette Roux ont fait référence au livre dont je viens de faire la chronique dans un article publié le 15 juillet 2026 sur HBR France. Charles-Henri Besseyre des Horts interviewera Vineet Nayar lors de sa présence en France le 20 octobre dans un événement réservé aux membres de l’Association Esprit de service France.
1236è billet du blog Sens du client, le blog des passionnées et des passionnés de relation, de culture et d’expérience client. Il décrypte les pratiques, tendances et convictions qui transforment réellement l’expérience vécue par les clients.
