Si j’ai choisi une image de compétition de natation, c’est pour illustrer une expression entendue récemment dans une entreprise à propos du cloisonnement persistant au sein de l’organisation, de la vision dite « en silo ».
« Chacun est dans son couloir de nage » : j’ai trouvé l’expression parfaitement adaptée et très parlante lorsqu’on évoque les différents départements d’une entreprise qui poursuivent leurs objectifs, seuls, sans forcément prendre en considération les autres.
Ma parabole s’appuie sur cette image : chacun dans son couloir de nage, son rythme, son coach, son style de nage, ses repères sur le fond du bassin et sa vision de la victoire. Il n’y a pas de contact ni d’affrontement direct, mais on ne voit pas son voisin, filant droit sur sa ligne d’eau.
C’est un peu ce que beaucoup d’organisations ont fini par devenir : une succession de couloirs de nage bien délimités, où chaque service, chaque direction, chaque strate hiérarchique avance sans jamais sortir la tête de l’eau pour regarder ce qui se passe dans le couloir d’à côté. L’expérience client ne se découpe pas en couloir, elle traverse le bassin dans tous les sens, indifférente aux lignes d’eau bien délimitées pour assurer une forme de confort organisationnel.
Dans mon billet de tendances client 206 « le client sera embarqué », je relevais un chiffre de l’étude Customer centricity study de Bemorrow. A la question « Qu’a fait votre entreprise, ou que prévoit-elle de faire, pour aligner l’ensemble de l’organisation sur une orientation centrée client ? », les réponses étaient :
- 53% « Intégrer ce sujet dans la raison d’être, la mission et la vision »
- 45% « Favoriser la coopération »
- 43% « Eliminer les silos internes »
Deux des 3 actions concernent la coopération au bénéfice de la culture client. Voilà de quoi consolider mon point de vue sur la coopération comme plus puissant levier de la culture client.
Pourquoi la coopération interne et externe est le plus puissant levier de la culture client ?
Plus je travaille sur le sujet et plus je forme une conviction : si j’avais un seul levier à choisir pour faire progresser la culture client d’une entreprise, ce ne serait ni un outil technique, ni un indicateur, ni même une formation. Ce serait l’amélioration de la coopération. Interne d’abord, entre les couloirs de la même piscine. Externe ensuite, avec ceux qui nagent dans d’autres bassins mais contribuent à la même expérience. La preuve : dans la quasi totalité des études d’engagement collaborateur, j’observe que la coopération et le décloisonnement sont souvent les plus mauvaises notes. Les couloirs de nage sont bien présents et délimités.
Qu’est-ce que la coopération en entreprise ?
Si l’on s’en tient à la définition stricte du mot « coopération », il s’agit de l’action de participer (avec une ou plusieurs personnes) à une œuvre ou à une action commune. Je retiendrai pour une entreprise et pour sa culture client que l’œuvre commune consiste à satisfaire le client final. Maurice Thévenet, professeur à l’ESSEC et spécialiste du management et de la culture d’entreprise, insiste sur la coopération comme dimension du management : « L’efficacité du management se mesure à la capacité de tous à coopérer de manière performante. L’attention première du manager, c’est donc le « tous », les autres plutôt que soi. » (Source : article ADP).
Nager en couloir, une pratique renforcée par la notion empoisonnante de « client interne »
Il y a quelques années, j’expliquais pourquoi il fallait abandonner la notion de client interne. Si elle part d’une bonne intention, cette habitude, prise par beaucoup de directions support, de désigner leurs collègues comme des « clients » a un effet pervers : elle dessine des couloirs de nage là où il faudrait un seul grand bassin. On finit par ne plus savoir qui est le vrai client : les collaborateurs ont le sentiment de travailler pour des personnes différentes, ce qui nuit à l’appropriation du sens des priorités, et certains services fixent des objectifs uniquement centrés sur leur propre prestation, sans jamais mesurer l’effet produit sur le client final. Les personnes les plus éloignées du client n’ont aucune chance de mesurer l’impact de leur action quotidienne sur le client final. La notion de client interne est un poison, ou on pourrait dire un produit dopant de la nage en couloir.
Vineet Nayar, dans son livre Les employés d’abord, les clients ensuite, auquel je fais souvent référence, avait posé il y a longtemps l’antidote à ce cloisonnement : la notion de « zone de valeur ». Pas de clients internes, pas de fournisseurs internes, seulement des partenaires au service d’un seul client, le client final. Les collaborateurs en première ligne y sont soutenus par tous les autres, dans un seul but commun. C’est exactement le contraire d’un couloir de nage : c’est une équipe de water-polo qui se passe la balle pour marquer un seul et même but, pour continuer à filer la métaphore aquatique…
Cette idée de partenariat interne, on la retrouve, presque mot pour mot, dans un discours que j’ai entendu récemment sur la scène du Podium de la relation client 2026, celui de Benoît Grisoni, le CEO de BoursoBank. Il venait de remporter le trophée de la banque préférée des Français pour la deuxième année consécutive. Sa remarque la plus juste n’était pas pour son équipe de relation client, mais pour tous les autres : « Quelle que soit votre fonction, vous décidez pour le client. » Il expliquait que les collaborateurs des risques, de la conformité ou de la finance peuvent, sans jamais parler à un client, faire beaucoup plus de mal ou de bien à la relation que ceux qui sont en contact direct. C’est tout l’enjeu de la coopération interne : faire en sorte que personne, dans son couloir, n’oublie qu’il nage dans le même bassin que le client !
Sport, coopération et culture client : c’est vous qui le dites !
J’ai récemment demandé à une cinquantaine de professionnels de la relation client à quel sport ils comparaient la culture client. Le rugby est arrivé largement en tête, cité pour une raison précise : la complémentarité des profils au service d’un seul objectif. Front office, back office, digital, terrain : chacun un rôle différent, mais un seul but. Un des répondants résumait la qualité de cette coopération avec une image très concrète, celle de savoir « faire des passes d’une certaine manière ».
Le deuxième sport le plus cité, le relais du 4×100 mètres, pointait un autre aspect essentiel de la coopération : la qualité du passage de témoin entre les équipes. Toutes les équipes se passent le relais, et cet effort se renouvelle chaque jour. C’est une bonne définition de ce qui se joue entre deux services d’une même entreprise au moment où un dossier client change de mains : le témoin tombe-t-il, ou passe-t-il sans ralentir la course ?
Aucun des sports cités par les répondants de ma vidéo n’était un sport individuel : la culture client ne se consolide pas avec des efforts menés en parallèle.
Ce que confirme le Panorama de la culture client 2026 sur la coopération interne
Je m’apprête à publier avec KPAM la 2ème édition du Panorama de la culture client (relire mon billet synthèse de l’an passé). Les entreprises qui estiment que la culture client est en leur sein « Très avancée, le sujet est natif chez nous » sont 60% à mettre une note de 5 ou 6 à la question « Comment évaluez-vous la qualité de la coopération entre les équipes en contact avec le client (front office) et les équipes support (back office) au sein de votre organisation ? », alors que les autres répondants ne sont que 23%. L’écart est très marqué : +37 points. 6 entreprises sur 10 du groupe « Culture client forte » attribuent une note excellente à la coopération front/back office, contre moins d’un quart pour le reste des répondants. Cet écart montre que ce n’est pas un léger décalage général, mais une vraie polarisation : les entreprises matures sur la culture client ont des notes nettement plus positives sur la coopération.
La coopération externe semble plus avancée pour tous
S’agissant de la coopération externe. Les entreprises du groupe « très avancées en culture client » sont 64% a mettre une note de 5 ou 6, vs 48% pour les autres. La question était : « Comment évaluez-vous la qualité de la coopération entre votre entreprise et ses sous-traitants ou prestataires impliqués dans la relation client (centres de contact externalisés, prestataires logistiques, etc.) ? »
L’écart positif est ici seulement de +16 points, deux fois moins marqué que sur la coopération interne. Cela confirme et renforce mon constat : la maturité de la culture client se traduit par un vrai basculement vers l’excellence sur la coopération interne front/back, mais son effet reste plus modéré sur la coopération avec les sous-traitants externes, où l’autoévaluation est meilleure chez tous les répondants. Les progrès sont donc à faire en interne.
La coopération est plus positive en B2B car plus resserrée
Pour les entreprises dites B2B, la coopération front/back est la meilleure en proportion (55% de notes 5-6, contre 29% en moyenne et 20% en B2C). En B2B, les relations sont généralement plus resserrées, avec moins d’interlocuteurs et plus de proximité entre équipes commerciales et support.
Le B2B2C, quant à lui, se distingue par une assez bonne coopération front/back (39% de notes 5 ou 6, 19 points de plus qu’en B2C). C’est logique : le B2B2C implique par nature une chaîne d’acteurs (l’entreprise, ses partenaires directs B2B, et les clients finaux B2C) cette complexité pousse sans doute à structurer davantage la démarche pour maintenir la cohérence sur toute la chaîne.
Le déséquilibre entre coopération externe et coopération interne
Voilà un chiffre intéressant. Quand les entreprises ont moins de 25% de collaborateurs au contact direct avec le client, elles estiment que la coopération interne est bonne ou très bonne à seulement 37%. Etant donné qu’elles sont très dépendantes de prestataires pour la bonne réalisation de l’expérience client, la coopération avec les sous-traitants est bien meilleure, les entreprises avec moins qu’un quart des collaborateurs au contact sont 69% a donner des notes hautes (5-6). Cela semble logique : si ces entreprises externalisent davantage leur relation client au quotidien, cela les pousse à mieux structurer cette coopération externe spécifiquement.
La coopération interne semble le parent pauvre, ce qui me fait dire que les personnes en charge de la relation client externalisée au sein des entreprises doivent compenser cette faiblesse de coopération. Ils peuvent compter sur les sous-traitants, mais ne bénéficient pas d’une bonne coopération interne.
Sortir de la vision en couloir de nage
La culture client ne se joue pas dans la performance individuelle d’un couloir, mais dans la capacité collective à traverser le bassin ensemble, dans le sens du client.
- En préalable, les entreprises doivent abolir cette notion de client interne pour favoriser la notion de partenaire au service du client final. La culture client étant l’ensemble des croyances qui placent la satisfaction client au cœur de la performance, il est essentiel de tordre le cou à cette croyance tenace qui consiste à prétendre qu’il y a plusieurs clients. Il n’y a qu’un client, c’est le client final, celui qui paye.
- Ensuite, la coopération doit s’étendre à toutes les parties prenantes, y compris les prestataires et partenaires extérieurs : le téléopérateur à l’autre bout du monde, le livreur, l’agent de sécurité à l’entrée de la boutique de luxe, comme le personnel de nettoyage d’une usine jusqu’à l’expert en assurance, pour ne citer que ces partenaires qui apportent leur pierre plus ou moins modeste à l’édifice d’une expérience client durable et différenciante.
- Et enfin, la coopération doit être le reflet des valeurs opérantes de l’entreprise. De la même manière qu’on formule une promesse client, on doit formuler une promesse collaborateur et une promesse partenaire, l’expression de la stratégie d’expérience de l’entreprise. Au nom de la célèbre formule issue d’une publicité pour le yaourt bio « ce qui se fait à l’intérieur se voit à l’extérieur », le style managérial, le style relationnel et le style de coopération ne doivent faire qu’un.
Pour poursuivre votre lecture sur la culture client, je vous invite à découvrir mes billets consacrés au sujet.
Découvrez la nouvelle offre de KPAM, le Tracker miroir culture client en suivant ce lien. Cette étude en miroir explore les forces et faiblesses des rapports entre back office et front office.
1233è billet du blog Sens du client, le blog des passionnées et des passionnés de relation, de culture et d’expérience client. Il décrypte les pratiques, tendances et convictions qui transforment réellement l’expérience vécue par les clients.
